No pós-IPO, Westwing (WEST3) quer crescer em cima de ‘inspiração e descoberta’
Novata na Bolsa de Valores de São Paulo (B3), a Westwing (WEST3) pretende crescer não somente no e-commerce de casa e decoração, como no segmento de life style através da mote “inspiração e descoberta”.
A estratégia da Westwing após a oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) está ancorada no expansão do negócio principal, assim como do mercado endereçável, e em investimentos na marca própria.
“Queremos crescer muito, chegar em cada uma das pessoas nos mercados nos quais operamos. Mas, ao mesmo tempo, queremos personalizar a plataforma para ela se tornar mais relevante para cada um na sua individualidade”, disse Andres Mutschler, diretor-presidente (CEO) da companhia.
No primeiro trimestre depois do IPO, a Westwing registrou um prejuízo de R$ 5,357 milhões no quarto trimestre de 2020, ante prejuízo de R$ 456 mil visto um ano antes. A companhia apresentou uma expansão de 99% no GMV (Volume Bruto de Mercadoria), para R$ 107 milhões, com a receita líquida crescendo 105%. O número de compradores ativos aumentou 86% no período, para 294 mil.
Confira a entrevista exclusiva de Andres Mutschler, CEO do Westwing, ao Suno Notícias.
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O que vocês querem com a Westwing? Qual o propósito da empresa?
A melhor forma de começar é falando sobre a nossa missão, porque temos realmente um propósito: “inspirar cada pessoa a descobrir mais beleza no seu viver”. Essas palavras são importantes, pois dizem respeito tanto à jornada, esse modelo diferente, versus o e-commerce tradicional, como também a nossa ambição.
O comércio eletrônico tradicional segue um caminho de necessidade e busca. É feito para um cliente com uma intenção de compra específica. A Westwing é totalmente diferente. Ela é uma jornada para descobrir e se inspirar.
O “mais beleza no seu viver” fala sobre o lado editorial do negócio. Sempre nos descrevemos como um “revista comprável”, uma shoppable magazine. Ele também trata da ampliação da missão. Até poucos anos atrás, éramos exclusivamente focados em casa e decoração, e mais tarde começamos a trazer o life style:
- cosméticos;
- produtos de beleza;
- moda;
- alimentos;
- ingredientes.
Não queremos levar inspiração e descoberta só para a casa dos clientes. Estamos levando isso para a vida das pessoas de uma maneira mais ampla.
A nossa estratégia é baseada em três pilares principais: acelerar o core business, expandir o mercado endereçável e investir em marca própria.
O primeiro tem muito do nosso modelo principal de negócio, o clube, as campanhas de curta duração, as quais trazem o engajamento do cliente. Temos uma média de quatro visitas e mais de 40 minutos logados por semana. É quase rede social.
O primeiro pilar a pelo aumento dos investimentos em marketing, que fazemos desde 2018 e viemos gradualmente elevando. Destinamos 4,5% da receita líquida em marketing no ano ado, comparados com 2,5% em 2019. No quarto trimestre, investimos ainda mais, 5,7%.
a também por empregar recursos em logística e tecnologia, reduzindo prazo de entrega, e pela jornada de dados e de personalização da plataforma.
No segundo, o mercado endereçável, o grande vetor é o Westwing Now. Lançamo-lo em março do ano ado e ele é complementar ao que já tínhamos, porque começamos a monetizar ainda mais a base de clientes.
Isso ajuda, pois havia alguns tipos de aquisições as quais não aconteciam no clube. Nem todos compram em quatro, cinco dias, de uma campanha. Às vezes, a pessoa vai para o online, para o físico, vê várias opções e depois de um mês decide querer comprar o sofá visto no Westwing. Não endereçávamos muito essa compra. Agora, com o Now, nós o fazemos.
Existem outras estratégias no mercado endereçável. Há o life style. Vamos continuar trazendo gradualmente mais para a empresa. Fomos de 3% da receita com o segmento, em 2017, chegando até 13% no ano ado. E vimos um aumento da conversão na plataforma. Ela foi de 1,7%, em 2017, para próxima de 2,8%, em 2020.
Há ainda a expansão das lojas físicas, das galerias. Queremos lançar dezenas de lojas nos próximos cinco anos.
Por último, tem a marca própria, a Westwing Collection. Viemos aumento-a ao longo dos anos. É uma estratégia que faz muito sentido, tanto para nós quanto para os fornecedores. Além de gerar mais vendas e lealdade, fornece uma margem superior, na média quase 10 pontos percentuais a mais.
A Westwing vem lançando produtos novas frequentemente. Como funciona esse cruzamento?
Temos o clube, com o formato de campanhas, de shoppable magazine, o qual operamos há mais de nove anos e traz a descoberta a inspiração, além da recorrência, do engajamento dos clientes e da eficiência do marketing.
Depois possuímos a galeria, a loja física, há praticamente seis anos e meio. Apesar de não termos expandido, já trabalhamos no varejo física há muito tempo e pudemos aprimorar bastante. A unidade traz a experiência com a marca, o reconhecimento, o boca a boca e o encontro do físico com o digital.
E por fim tem o Now. É o mais recente , tem um ano, e traz monetização através de conveniência.
Há muitos sinergias entre os modelos. Isoladamente, eles teriam menos força. 1+1+1 não seria 3, mas 6.
A primeira sinergia importante, do Now com o clube. 90% da receita do Now no ano ado veio de pessoas cadastradas no segundo. Metade desse percentual foi composto de compradores do clube e a outra, de pessoas cadastradas há anos, mas não nunca tinham comprado. E quando lançamos o Now, elas começaram a comprar.
Outro exemplo de união de forças é na via contrária. O Now é um modelo de mais estoque. Operamos com cerca de 60% da venda vindos de produtos estocados. Uma das preocupações é a possibilidade de errar, começar a ter um acúmulo de volume. Nesse caso, conseguimos desovar o estoque no clube.
Uma sinergia diferente é do Now com a galeria. Hoje, 40% da venda da loja física é de “prateleira infinita”, um sortimento exposto não só na loja, mas na plataforma. Isso gera eficiência na unidade.
Temos três pilares importantes sustentando o ecossistema de três formatos. O primeiro é catálogo. Possuímos um catálogo, uma base de fornecedores de SKU (Unidade de Manutenção de Estoque) muito grande. São mais de 1 milhão de SKUs cadastrados na plataforma e mais de 3 mil fornecedores.
O segundo é a tecnologia, praticamente 100% proprietária. O front end, o back end, o WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém) são desenvolvidos dentro de casa, e isso faz muita diferença, porque está customizado para esse modelo, mas também permite continuar inovando.
E por último temos a logística, personalizada para o negócio. Possuímos uma malha de logística, uma transportadora própria, a West Log. Isso contribui para elevar o nível de serviço.
Quanto a novos produtos, o que vocês estão preparando?
Vamos mais do que dobrar o total de coleções de private label lançado em 2021 versus o número de 2020. Lançamos pouco mais de 40 coleções no ano ado.
Continuaremos, de maneira geral, focando no freshness (sensação de novidade a cada o do cliente). Temos quase 15 mil SKUs diferentes que am pela plataforma por semana, e quase 40% deles novos.
Ainda quanto ao freshness, foram 180 mil novos produtos e 411 novos fornecedores. Mais de um novo fornecedor por dia entrando na plataforma.
Por fim, temos a produção de conteúdo. Foram 20 mil inserções no ano ado, grande parte produzidas dentro de casa. Possuímos três estúdios fotográficos. O conteúdo, o storytelling é importante para o negócio tanto para engajamento quanto para vender.
O mercado de casa e decoração é pulverizado no Brasil e a penetração online é ainda baixa. Com tantos players, como vocês pretendem bater a concorrência?
A melhor forma de conseguir se destacar diante da concorrência é conseguir diferenciação. Focamos nisso desde a nossa origem.
Enquanto outros modelos são concentrados na jornada de necessidade e busca, todo o varejo é historicamente focado nisso, e o e-commerce em particular, temos o diferencial de focar em descoberta e inspiração.
E na categoria de casa e decoração, além de life style, isso funciona bem, porque as pessoas não sabem muito bem o que elas querem comprar.
Esse diferencial ganhou mais força no mundo dos celulares, pois nosso modelo funciona bem no mobile. A experiência de comprar no celular é mais focada em navegação e descoberta do que em pesquisa.
Outro ponto importante é o nosso posicionamento de classes A e B. Dois terços da receita advém delas. Um terço é oriundo das classes C para baixo.
Nesse mundo de classes A e B, historicamente houveram poucos players com foco no e-commerce. Então, estamos bem posicionados. Somos nativos digitais e operamos há quase dez anos no comércio eletrônico de casa e decoração, com logística e tecnologia feitos dentro de casa e um sortimento amplo.
TokStok é um dos players que vêm do offline e estão começando a entrar mais no digital. Quando olhamos MadeiraMadeira e Mobly (MBLY3), eles têm um posicionamento diferente do nosso, se concentrando mais em classe C. A Westwing acaba não competindo muito com eles.
